Store intervjuet: Victoria Lidén

Victoria Lidén, bærekraftsanalytiker i Storebrand Asset Management

Du er relativt ny i selskapet og begynte som bærekraftsanalytiker i risiko- og eierstyringsteamet i juni. Hva betyr rollen din og hva vil du jobbe med?

Jeg har jobbet i omtrent en måned som en bærekraftsanalytiker i teamet for Risiko & Eierskap i Storebrand Asset Management. Bærekraftsanalytikere har, i hvert fall hvis du spør meg, verdens morsomste jobb, ettersom man får lære så mange forskjellige ting, fordype seg i nye forskrifter mens man jobber med å prøve å gjøre selskaper og verden litt bedre.

Teamets overordnede oppgave er å vurdere bærekraftsrisikoen i selskapene vi investerer i. Vår avdeling er ansvarlig for retningslinjer på området bærekraftige investeringer som; klima, menneskerettigheter og antikorrupsjon, og disse retningslinjene styrer igjen hvor investeringene skal gjøres. En annen viktig del av arbeidet vårt er at vi er aktive eiere og engasjerer oss i selskaper for å oppmuntre dem til å ta større ansvar og forbedre bærekraftsarbeidet. Innenfor teamet vil jeg ha et spesielt ansvar for det svenske markedet, blant annet med ansvar for eierstyring her i Sverige. Eierstyringsarbeid innebærer for eksempel at vi har dialog med enkeltbedrifter, stemmer på generalforsamlinger eller samarbeider med andre investorer. Eierstyring er en veldig viktig og morsom del av arbeidet mitt, hvor vi virkelig kan skape endringer.

Du kan begynne i et arbeidsfelt på grunn av utdannelse, sjanse, jobbtilbud eller av andre årsaker. Er det et øyeblikk i livet ditt som var avgjørende for jobbvalget du har tatt, å jobbe med nettopp med bærekraft i finans?

For meg kom interessen for bærekraft veldig tidlig. Jeg har nok alltid vært veldig interessert i samfunnet, vel vitende om at jeg vil jobbe med noe som skaper verdi for virkeligheten og for samfunnet for øvrig. Innledningsvis så jeg for meg at jeg ville jobbe med bistand og utvikling.

Men en av de mange avgjørende anledningene som fikk meg på denne veien, var da vi på videregående hadde en skoleoppgave som innebar at vi bestemte oss for et hypotetisk mikrolån for en bonde i Bangladesh som ønsket å investere i et nytt vanningsanlegg. Oppgaven var å analysere lånebetingelsene ut fra både miljømessige, sosiale og økonomiske aspekter. Av og til gikk det opp for meg at det er mange forskjellige måter å jobbe med bærekraftsspørsmål, og også i finansnæringen. Jeg ble interessert i det som den gang het CSR, og senere søkte jeg til ESG og bærekraftige investeringer.

Hvis du ser nærmere på eierstyring, hva inkluderer dette temaet? Og hvordan definerer du begrepet eieransvar?

Hensikten med å utøve eieransvar handler i utgangspunktet om å ivareta andelseiernes felles interesser og fremme langsiktig utvikling i selskapene vi investerer i. Det kan høres litt klisjéaktig og komplisert ut, men i utgangspunktet er det veldig enkelt. Målet er å forbedre både bærekraft og lønnsomhet i selskapene, samt å forhindre alvorlige negative konsekvenser for mennesker og miljø. Eierstyring og selskapsledelse er en måte for oss å både håndtere risiko og forbedre kvaliteten på selskapene, og dermed også på midlene vi forvalter.

I verktøykassen vår har vi noen få forskjellige verktøy for å utøve eierstyring og selskapsledelse: for eksempel kan du ha en direkte dialog med selskapet, vi kan slå oss sammen med likesinnede investorer og vi kan gjøre vår stemme hørt ved å stemme på generalforsamlinger. Selv med investeringer i rentebærende verdipapirer har vi mulighet til å påvirke, så det er ikke bare knyttet til aksjeposten.

Å påvirke er en del av vår bærekraftsmetode for investeringsbeslutninger, i tillegg til å velge og ekskludere. Men hvordan velger du hvilke selskaper du skal påvirke - hva styres det av og hvordan fungerer det?

Beslutningen om hvilke selskaper vi skal engasjere oss i og hvilke som skal påvirkes kan tas både reaktivt og proaktivt.

Eksempler på dialoger som er reaktive i naturen er når det er alvorlige eller systematiske brudd på menneskerettigheter, korrupsjon og bestikkelse og alvorlige miljø- og klimaskader, dvs. Det har vært en hendelse som vi må følge opp med selskapet. Det kan også være at selskapets strategi eller resultater skiller seg vesentlig fra de som tidligere er kommunisert. Vi har en kontinuerlig overvåking av omverdenen og foretar regelmessige visninger for å fange den typen hendelser.

Men beslutningen om hvilke selskaper vi skal engasjere oss i kan også tas mer proaktivt, for eksempel basert på aktuelle bærekraftsspørsmål eller det vi vurderer som systemiske risikoer som kan påvirke flere selskaper og sektorer generelt. Innflytelsesaktivitetene og det som styrer vår innsats kan dermed se ganske annerledes ut og avhengig av hva som er mest hensiktsmessig i hvert enkelt tilfelle, for eksempel selskapets geografiske tilgjengelighet, muligheten for at vi kan bli hørt for våre spørsmål eller hvilken effekt vi vurderer er at vi kan oppnå.

Å endre en arbeidsprosess eller endre materialer til en mer bærekraftig prosess sammenlignet med å se en organisasjonsendring som en mer likestilt organisasjon, kan godt ta ulik tid. I en påvirkningsdialog vil du se en endring innen en viss tid. Hvordan fungerer en slik prosess, hvor lenge kan du være tålmodig, er det en viss tid eller er det avhengig av sak etter sak?

I dag stilles det stadig høyere krav til å ville se konkrete resultater fra bærekraft og påvirkningsarbeid. For å kunne levere det, tror jeg det er veldig viktig å ha en klar struktur og prosesser for påvirkningsarbeidet, å kunne demonstrere hva vi gjør og på hvilken måte det gjør en forskjell i praksis.

Storebrand setter klare mål og tidsrammer for alle dialoger. Tidslinjen for en dialog avhenger av responsen vi mottar fra selskapet og hvor gjennomsiktig selskapet er i sin informasjonstilgang. Vi kan også bruke forskjellige verktøy og innsats til forskjellige tider avhengig av situasjon og sak, det kan være alt fra personlige møter til konferansesamtaler, e-post og brev. I noen tilfeller kan et selskap plasseres på vår observasjonsliste og dialogen og påvirkningsarbeidet intensiveres. I andre tilfeller kan en dialog eskaleres ved å ta saken videre til ledelse og styre eller generalforsamlingen.

Hvordan måler du det, ikke bare har det vært en endring, men viser også resultater?

Resultatet av dialogene vurderes ved å vurdere om det fastsatte målet for dialogen er oppnådd, og i hvilken grad. Resultatet blir deretter kategorisert ut fra om selskapet er lydhørt og mottakelig for endringer, og om dette igjen har medført en endring i atferd eller om målene er oppnådd. Men du bør også være ydmyk overfor at dette er prosesser som tar tid, og at det ikke alltid er mulig å påpeke hva akkurat vår aktivitet har resultert i. Det kan være mange forskjellige interessenter og faktorer som påvirker et selskap å endre. Vårt advokatarbeid er også mer fokusert på å drive endring og sette standarden i en hel bransje i stedet for bare i et enkelt selskap, ettersom vi tror at dette fører til økt beste praksis og positiv innvirkning.

Er det et tilfelle der du må gi opp og ta til ekskludering?

Ja, det er også viktig å huske at dialog ikke alltid er løsningen, det kan føre til en situasjon der du ikke får svar fra selskapet eller ser de nødvendige forbedringene. Det er en yttergrense for hva en dialog kan oppnå. Tålmodighet i all sin prakt, men hvis selskapet lytter med det ene øret - men lenge handler på en helt annen måte - så har det ingen effekt. Og i andre tilfeller kan det være et selskap der vi ikke ser en vilje til å endre seg i det hele tatt. Så det er alltid et balanse- og vurderingsspørsmål, om man skal ekskludere eller påvirke.

Bærekraft inkluderer flere forskjellige deler, ikke bare klima, og det er vanskelig å endre alt umiddelbart. Storebrands bærekraftsteam har valgt fire fokusområder, hvorfor har valget landet på nettopp disse områdene?

Storebrands bærekraftsteam har identifisert og prioritert fire fokusområder som vi vil fokusere vårt forarbeid på i løpet av de neste to årene. Vi har valgt disse temaene nettopp fordi de har en klar sammenheng og bidrar til flere av FNs globale bærekraftsmål (SDG), samt fordi de er materielt og økonomisk relevante for oss som investorer. Satsingsområdene våre for 2021–2023 er klima, biologisk mangfold og økosystemer, arbeidsforhold og menneskerettigheter på selskapenes leverandørnivå og bærekraftsrapportering.

Fokusområdene dekker dermed hele spekteret av ESG (dvs. E (klima og biologisk mangfold), S (leverandørnivå) og G (rapportering)).

Jeg tror spontant at påvirkningsarbeid er en jobb som krever tålmodighet, du leser om selskapenes forskjellige mål hvor du kommuniserer om å være klar innen 2030 eller 2050. Det kan for en gjennomsnittlig person føle seg ekstremt langt unna. Hvordan ser du på det, krever du delmål for å følge opp selskapenes arbeid frem til da, er det transparente data du har tilgang til?

Det er veldig sant at langsiktig tenkning og tålmodighet er nødvendig. Et eksempel er Storebrands klimastrategi, som betyr at porteføljene våre må være karbonnøytrale innen 2050. Men Storebrands langsiktige klimaambisjon støttes også av kortsiktige mål og strategier for hvordan vi skal påvirke selskaper og oppnå utslippsreduksjoner her og nå. Vi forplikter oss også til årlig å rapportere resultatene av vårt forsvarsarbeid.

Konsekvensarbeidet er nemlig selve hjørnesteinen i klimastrategien, ettersom vi ønsker å oppnå effekt og utslippsreduksjoner i realøkonomien og ikke bare på papir. I utgangspunktet vil vi fokusere på de 20 selskapene som står for høye utslipp i porteføljen vår, men vi vil også engasjere oss i banker som har eksponering mot fossilt brensel. Vi ser også at klimaspørsmålet er så stort at vi ikke vil klare dette selv, men må samarbeide med andre store og ansvarlige aktører via ulike investorkoalisjoner.

I 2050 kommer jeg ra 57 år gammel og begynner å nærme seg pensjonsalder, så det føles ganske lenge til da. Mitt store håp er at klimamålet nås før jeg når pensjonsalder, at vi har klart å holde den globale oppvarmingen godt under 2 grader slik at vi faktisk har en anstendig verden å trekke oss tilbake i. Derfor er det så viktig at pensjonen vår penger fungerer også mot samme mål.

Du har i arbeidsmaterialet ditt å begynne med som rapporter og kontoer, er selskaper som rapporterer mer også mer bærekraftige vil du si, hvordan måles resultatet?

Jeg vil si at et selskap som rapporterer mer ikke nødvendigvis er korrelert med bedre bærekraftsarbeid, det er viktigere med kvalitativ bærekraftsrapportering enn kvantitet. Det selskapet rapporterer om bør i hovedsak gis selskapets bransje, vi snakker ofte om at selskapet skal rapportere om det som er mest vesentlig.

Jeg synes også det er viktig at selskapets rapportering er konsistent. Du merker tydelig om et selskap ikke er forankret i problemer, hvis de bare rapporterer positive nøkkeltall i stedet for å rapportere på en transparent måte hvilke risikoer de har identifisert i virksomheten og hvordan de skal arbeide for å håndtere og minimere disse risikoene. Eller når selskaper fra ett år til et annet endrer målene sine og ikke er konsekvente i oppfølgingen. Det stiller høyere krav til oss analytikere om å tolke og evaluere informasjonen.

Er det noe du er overrasket over i det praktiske arbeidet innenfor arbeidsområdet ditt?

Noe som har overrasket meg i løpet av årene jeg har jobbet med dette, er hvor mye arbeid som foregår bak kulissene i de ulike samarbeidstiltakene. Det er så mange store investorer som bruker mye tid og ressurser på å lage analyserapporter, rangeringer, samarbeide med frivillige organisasjoner, koordinere selskapsdialoger, sende brev og skrive aksjeeierforslag til generalforsamlinger. Det er en enorm kraft i å hekte armer og samarbeide om bærekraftsspørsmål. Samarbeidet foregår også uten grenser, det føles som om jeg har ESG -kolleger over hele verden.

Nylig publiserte FNs klimapanel, IPCC, sin rapport, basert på 14 000 vitenskapelige artikler, som viser en alarmerende tilstand av verdens klima. Hvordan tror du at rapporten vil påvirke arbeidet ditt i bærekraftsteamet fremover og selskapsledelse generelt?

Den siste IPCC -rapporten er én i rekken av alarmerende klimarapporter. Denne rapporten blir også enda tydeligere etter en sommer preget av ekstremvær rundt om i verden, som voldsomt regn, flom og hetebølger. Enorm innsats vil være nødvendig for å redusere CO2 -utslipp og forhindre ytterligere klimaendringer, noe som krever at alle tar ansvar og tar nødvendige tiltak basert på kunnskapen vi nå har på bordet. Det stiller høye krav til oss som en finansiell aktør, til myndigheter over hele verden og til selskaper - alle må handle og samarbeide for å sette mer ambisiøse klimamål.

Vi i Storebrand vil jobbe dedikert med vår klimastrategi. En viktig hjørnestein i denne strategien er virksomhetsstyringsarbeid, der vi som eiere oppfordrer selskaper til å heve klimaambisjoner og absolutte utslippsreduksjoner som er i tråd med Parisavtalen. Dette arbeidet vil ha høy prioritet og noe vi vil fortsette å jobbe aktivt med de neste årene.

Hvis du kunne ønske deg noe som ville øke hastigheten på å gjøre selskapenes forretningsmodeller mer bærekraftige og som et resultat av dette bidra til en raskere overføring av kapital til mer bærekraftige investeringer, hva ville det være?

Når det gjelder politiske beslutninger, vil jeg gjerne se en høy pris på karbondioksidutslipp og at det også koster å forbruke naturressurser eller å drive en miljøskadelig virksomhet. Da ville vi også se en stadig raskere omdisponering av kapital.

Mange bedrifter har et velutviklet bærekraftsarbeid med gode mål. Men noe jeg gjerne vil se fra selskapenes side er at målene også er tydelig integrert i forretningsstrategien. For eksempel koble godtgjørelse til administrerende direktør og ledergruppe til selskapets overordnede bærekraftsmål på en tydeligere måte. Hvis det er sterke insentiver for å forbedre bærekraftsarbeidet, tror jeg vi også vil se en raskere bevegelse. Change goes where money flows.