Store intervjuet: Tove Selnes

Tove Selnes, konserndirektør People/Chief People Officer på Storebrand

Du er konserndirektør People/Chief People Officer, og sitter også i styrene til SPP Fonder og SKAGEN Fondene. Hva inspirerer deg mest i arbeidet ditt og områdene du jobber innenfor?

Som Chief People Officer er jeg ansvarlig utvikling av organisasjonen i Storebrand-konsernet. Det innebærer et administrativt, operativt og strategisk ansvar for å tiltrekke utvikle og beholde medarbeidere som kan sikre at vi skaper gode kundeopplevelser og skaper gode resultater for selskapet. Det som inspirerer meg mest i denne rollen i Storebrand er vårt inspirerende formål om å ikke bare tjene gode penger til våre aksjonærer, men å skape en fremtid å glede seg til gjennom vårt tydelige arbeid for bærekraft.

Hva fikk deg til å begynne å jobbe med det du gjør i dag, og har du alltid jobbet i finanssektoren?

Jeg er utdannet jurist, og har jobbet innen ledelse og organisasjonsutvikling i særlig telecom og tech-bransjen, før jeg startet i Storebrand for 6 år siden. Jeg har alltid hatt fokus på endring og verdibasert ledelse. Det har vært viktig for meg å jobbe i selskap med høy kompetanse og et sterkt fokus på tillitsbasert ledelse og stort ansvar for tverrfaglige team. Jeg ønsker å jobbe med å få til vanskelige og komplekse oppgaver og prosesser sammen med og gjennom andre mennesker.

Noen ganger snakker man om at man ikke søker jobb i en bedrift, men ser etter en bedriftskultur som man kan identifisere deg med, som man deler de samme verdiene med og tror man vil trives og passe inn i. Hva er bedriftskultur for deg?

Kultur er utrolig viktig for den preger hverdagen og opplevelsen i et selskap. Kulturen kan motivere eller demotivere deg. Kulturen i et selskap er på mange måter vanskelig å sette ord på, men alle opplever den. Den avgjør om man trives, og om man lykkes som selskap.

 Og hva synes du kjennetegner Storebrands kultur? Og tror du det har endret seg de siste årene, og i så fall hvordan?

Storebrand har en sterk kultur med tydelig formål og sterke verdier. Det er preget av medarbeidere med høy kompetanse og et godt samarbeid i tverrfaglige team. Det som beskriver våre verdier og vårt formål i Storebrand kaller vi Vår Drivkraft – dette forklarer med enkle ord hva som gir oss energi og retning i stort og smått – på både kort og lang sikt. «Vår Drivkraft» har vi utarbeidet sammen i en crowdsourcings-prosess i konsernet der alle medarbeidere ble invitert til å bidra. Dette skapte stort engasjement. Her er vi tydelige på at vi ønsker å skape en fremtid å glede seg til både for våre kunder, men også faktisk for hele verden som vi gjennom vår kapitalforvaltning bidrar til en litt bedre verden.

Vi ønsker å være modige veivisere som for med oss både kunder, konkurrenter og partnere til å stille spørsmålstegn og påvirke verden til det bedre.

Vi er på vei ut av en helt spesiell tid med corona da vi bare en dag i mars 2020 måtte omstille oss og en stor del av de ansatte måtte reise hjem og jobbe fra hjemmekontoret. Hva var den største utfordringen med rask forflyttingen av ansatte, og var det noe som overrasket deg i den endringen?

Våre medarbeidere i Storebrand (og i resten av finansnæringen og andre næringer) var raskt i stand til å snu seg rundt da Norge stengte ned 12. mars. De aller fleste ansatte måtte flytte arbeidsplassen hjem, samtidig som vi også har ivaretatt de som hadde samfunnskritiske funksjoner her hos oss som gjorde at de skulle jobbe fra kontoret.

Mange har vært godt fornøyd med å jobbe hjemmefra, men det er ingen hemmelighet at hjemmekontor ikke har fungert like bra for alle. Etter hvert som pandemien strakk ut i tid, så vokste en større diskusjon frem om hvordan Storebrand skal organisere arbeidsprosessene og arbeidsplassene i fremtiden.

Alle selskapets 1.800 ansatte i Norge og Sverige har i tråd med vår build-measure-learn-tilnærming fått gi sine innspill til hvordan fremtidens arbeidsplass skal utvikles. Ny forskning og erfaring fra andre bedrifter er også viktige elementer i dette arbeidet. Vi er nå i ferd med å teste ut ulike måter å organisere arbeidet og arbeidsplassene på – både i og utenfor de tradisjonelle kontorlokalene.

Vi har tatt et strategisk valg i prosessen: Vi fokuserer på tillit og relasjoner. Vi har sett så mye godt arbeid og så fantastisk innsats fra våre medarbeidere i løpet av 18 måneder, at det nå er viktig at vi skal jobbe for å beholde alt det gode vi gjorde da og kombinere det med å gi folk en kjerne, som er kontoret hvor de kan arbeide og samhandle, mens bruken av distanse (hjemmekontor) skal tilpasses behovene til det enkelte team. Vi må få til en koordinert fleksibilitet og vi må fortsatt fokusere på tillit og relasjoner som grunnstener.

Det er klart at attraktive kontorer blir viktigere enn noen gang tidligere. Vi skal få til en uovertruffen koordinert fleksibilitet. Det må være målet! Vi må ha kontorer som er noe mer enn en mulighet til å jobbe med felles tak over hodet eller til å sjekke epost eller chat hver for seg. Vi skal utvikle samarbeidsarenaer som tiltrekker seg mennesker og medarbeidere. Kontoret skal være et sted for å bygge relasjoner, utvikle kultur og skape tilhørighet. Vi skal ivareta alle typer arbeidsoppgaver fra idémyldring og innovasjon til konsentrasjonsarbeid. På den måten får også de som ikke kan eller vil arbeide på distanse, dekket sine arbeidsmessige behov under et Storebrand-tak.

Da landet stengte ned ble de ansattes ulike behov og forutsetninger tydeligere, ikke bare med muligheten for å kunne ha en hverdag med hjemmekontor, men også den psykiske delen og det psykososiale arbeidsmiljøet. Hvordan ble disse problemstillingene fanget opp og håndtert?

Gjennom pandemien kom vi tettere på hverandre som mennesker selv om den fysiske avstanden ble større. Vi opplevde ledere som hadde hyppigere kontakt med sine medarbeidere og kolleger som viste omsorg og empati på en helt ny måte. I krise blir limet sterkere. Mange slet i isolasjon på hjemmekontor og vi jobbet mye med å oppfordre til å holde kontakt, ha en «walk and talk» eller bare ringe hverandre. Mange team hadde check in med litt sosial prat i løpet av dagen. På vårt intranett så vi flere hjerte-emojies en tidligere.

Hva har de siste 1,5 årene lært deg, og hva tar du med deg videre?

At når vi virkelig presses av en krise som dette, så klarer vi utrolig mye utrolig raskt. Jeg er imponert over hvor raskt vi skapte en ny måte å jobbe på og hvordan vi hjalp hverandre. Vi hadde etablert et prosjekt som vi kalte «Digital arbeidshverdag» bare noen uker før pandemien og utdannet 200 digitale ildsjeler som skulle hjelpe sine kolleger med å ta i bruk nye digitale verktøy. Det var en veldig stor hjelp når alle plutselig måtte jobbe hjemmefra og ta i bruk digitale møter og andre verktøy.
 
«People first – digital always» er tittelen på Storebrands HR-strategi. Hvordan bygger og vedlikeholder man en bedriftskultur digitalt? Er det andre verdier, kommunikasjon og aktiviteter i en organisasjon som trengs sammenlignet med det som tidligere ble skapt i det tradisjonelle fysiske kontorlandskapet mellom 8 og 16? Tror du noe går tapt hvis alt er digitalt?

Vi lever i en verden som er flyktig, usikker, kompleks og tvetydig – kort sagt en verden i hurtig endring eller det vi kaller VUCA-verden. Det er ikke mulig å si at vi har alle svarene. Vi må sammen som mennesker og organisasjon svare på de endringene og mulighetene vi møter.

Vi utvikler oss som organisasjon underveis i dialog med hele verden, kunder, medarbeidere, og den strategien vi velger må kunne tåle endring. Da er det også spennende at mennesker tolker ting ulikt og jobber sammen for å skape mening. Vi kan diskutere det og komme fram til gode løsninger sammen. Vår viktigste oppgave er å peke ut en tydelig retning og så skaper vi mening og innhold sammen. Derfor er det så viktig å tenke «People First – Digital Always» som rettesnor.

Det har vært viktig for meg og for oss at vi ikke skal si at vi er en teknologi-organisasjon. Det er det mange nok selskaper som gjør. Det er jo menneskene som skal forvalte teknologien eller det digitale, selv om den blir noe vi skal forholde oss til hele tiden – Digital Always. Alt handler om hurtig endring, og da skal vi involvere og ta med våre medarbeidere med på reisen som på sett og vis aldri slutter. Vellykket samhandling forutsetter at vi er enige om felles ambisjoner, og har tillit til at de andre deltakerne bidrar med sitt for å innfri de felles målene. Vi utvikler og mobiliserer kompetanse i økende grad rundt oppgaver som krever tett samhandling, og det er viktig å utnytte det at vi har forskjellige erfaringer og kunnskap. Her kommer tillit og relasjoner inn som viktige byggesteiner. Dette er viktig for meg både personlig og profesjonelt. Det kan sikkert se ut som vi bruker mye tid på involvering og testing, men vi ser på det mest vellykkede vi gjør at når vi har brukt mer tid på å gjøre nettopp det, så får vi også mye mer engasjement i endringene og vi får gode medarbeideropplevelser i organisasjonen. Og ikke minst, så sitter endringene over tid og vi får til de endringene vi ønsker fordi flere har fått tatt dem innover seg i sitt tempo. Her jobber vi jo slik vi jobber når vi utvikler produkter og tjenester – vi bygger, måler og tester. Vi skal skape og være en lærende organisasjon og vi jobber etter trippel bunnlinje: People, Profit and Planet. Det er utrolig viktig for meg, og det gir meg inspirasjon hver dag!

Pandemien satte også startskuddet for fremtidens arbeidsliv, og flere bedrifter begynte å innse at ansatte kanskje aldri kommer tilbake til et arbeidsliv der man er på kontoret fem dager i uken. Du jobber nå med «Future Storebrand», kan du fortelle oss hvilke deler du gjennomgår og utvikler i det prosjektet, for å være en attraktiv arbeidsplass i fremtiden i det hybride arbeidslivet?

Vi er veldig opptatt av å ta med oss alt vi har lært av nye gode vaner og arbeidsformen under pandemien samtidig som vi har besluttet at kontoret er kjernen. Vi skal bruke tiden fremover til å bli veldig gode på å teste og utvikle optimale måter å jobbe på. Både fysisk sammen, men også digitalt og hybrid. Vi tror at å teste og lære hvordan denne nye fleksibiliteten kan benyttes til det beste for individet, teamene, bedriften og samfunnet kan skape et bærekraftig liv og arbeidsliv fremover.

Vårt konsern har en sterk vekststrategi hvor vi vokser raskt ved å kjøpe nye selskaper. Dette kan være selskaper som har en annen historie og leverer ulike produkter i finanssektoren. Hvordan får man en sammenhengende kultur i en slik vekst, hva er viktig å dele og er det en verdi i å holde enkelte ting adskilt?

Jeg har jobbet mye med fusjoner og oppkjøp, det er alltid spennende når ulike bedriftskulturer møter hverandre. Jeg tror at fokuset for å lykkes må være åpenhet og ønske å lære av andre. Får vi til det lykkes vi virkelig. Vi må også jobbe mye med å bli kjent og forstå hvor vi kommer fra samtidig som vi lager nye planer og mål fremover sammen. Det er en viktig balanse når man gjør oppkjøp og fusjonerer at man fokuserer på verdien av det nye, hva vi kan lære av hverandre og hvordan summen av delene blir større en enkelt delene når vi får til et godt samarbeid.

Og hvordan kan man få ulike organisasjoner innen kapitalforvaltning til å lære av hverandre?

Jeg tror vi kan lære utrolig mye av selskap som er i andre markeder for eksempel ser vi ofte at en markedsdynamikk eller regulatorisk endring skjer i et marked også senere noe lignende i et annet. Da kan det være nyttig å dele erfaringer. I «bolt-on aqusitons» er det ofte slik at det nye selskapet har en styrke som vi gjerne vil at resten av selskapet kan lære av. Det er viktig å identifisere disse og løfte det frem.

Hva tenker du er viktigst for den enkelte medarbeider for en god og trivelig arbeidsplass og bedriftskultur?

•  Jobbe hardt og smart for å oppnå gode resultater
• Bygge gode relasjoner – vi ser fra forskning at de team der man blir mer som venner faktisk presterer bedre og lærer mer 

Vi jobber til daglig med bærekraft i Storebrand, det er en del av vår historie og vårt DNA. Hva mener du er en bærekraftig organisasjon og arbeidsmiljø/hverdag?

Det er en organisasjon som lever som vi taler og som bidrar til et godt og sunt liv både for medarbeidere og kunder. Jeg tror vi alle har sett under pandemien hvor viktig del jobben og kollegaene er i vår hverdag og at det mye god livskvalitet i en meningsfylt jobb.