Store intervjuet: Sara Thea Von Zernichow Sponheim

Sara Thea Von Zernichow Sponheim, Head of Client Services & Transformation hos Storebrand Asset Management.

Du har vært Head of Client Services & Transformation i Storebrand Asset Management siden 2020, det høres ut som en spennende rolle, kan du fortelle oss hva den inkluderer?

Enheten jeg leder, Client Services & Transformation, er ansvarlig for alle kundebetjeningsprosessene i Storebrand Asset Management. Det innebærer fondsadministrasjon, kunderapportering, regnskap og operativ kundeoppfølging. I tillegg har vi en håndfull prosjektledere som driver digitaliserings og endringsprosesser for å sikre bedre kundeopplevelser. Vi jobber veldig bredt i organisasjonen og har tett dialog med alle de ulike avdelingene i SAM. Det at vi har ansvar for både drift og videreutvikling av prosesser tror jeg er en fordel da det krever mye innsikt i forretningsprosessene for å kunne drive endring og transformasjon.

Hvordan har reisen din til det du jobber med i dag vært, har du alltid hatt interesse for digitalisering og innovasjon?

Jeg begynte litt tilfeldig i Storebrand for 14 år siden når jeg var nyutdannet. Jeg har aldri hatt en karriereplan, men det har hele tiden dukket opp spennende nye muligheter i konsernet som gjør at jeg aldri har trengt å forlate Storebrand. Jeg har gjort mye forskjellig, men min store lidenskap er å drive endring, dette har jeg gjort både som prosjektleder og de siste årene som personalleder. Grensesnittet mellom teknologi og mennesker er utrolig interessant da mulighetsrommet for forbedringer er så stort. For å lykkes mener jeg man må ha kontroll på to ting. Man må tenke digitalt og bruke mulighetene teknologien gir. Samtidig ser vi at hvis vi ikke lykkes med å få med oss menneskene så klarer vi ikke få verdi ut av utviklingsprosjektene våre. Dette samspillet er utrolig spennende, og det er gøy når man lykkes.

Når det gjelder innovasjon så er evnen til å tenke helt nytt ofte litt utfordrende i større organisasjoner, men jeg synes vi i Storebrand jobber bra med dette. For eksempel har vi i vårt sommerprogram for studenter (Sandbox) som mål at studentene skal hjelpe «etablerte» Storebrand til å tenke som en start up. Det har gitt masse spennende ideer og kreativitet inn i organisasjonen.

Client service er en svært viktig del av en merkevare, hva mener du er det viktigste når man skal utvikle og forbedre den digitale opplevelsen for kunder, som kan være i ulike land, for ulike produkter, mottakere med ulike nivåer av kunnskap – profesjonelle og privatkunder? Hvordan finne løsninger som dekker mange ulike behov?

Storebrand Asset Management har en vekststrategi. Dette innebærer vekst utenfor hjemmemarkedene våre og satsning på nye produktområder. En ambisiøs kommersiell strategi krever at vi også investerer mye i digitalisering, og da har vi to mål. Det ene er at kundene forventer bedre digitale løsninger, og for å holde oss attraktive må vi derfor sikre at vi kan tilby fremtidsrettede løsninger og gode kundeopplevelser. Det andre målet er at vi for å holde oss kostnadseffektive er nødt til å ha høy automatiseringsgrad og digitale løp for å ta imot veksten. Vi har de siste årene vokst kraftig og det ville ikke vært mulig å ta imot den økte kundetilgangen uten de investeringene vi har gjort i en skalerbar plattform.

Når det gjelder å treffe den enkelte kundes behov, er det viktig for at tjenestene skal oppleves som relevante. Vi jobber med kundesegmentering og har fokus på hvilke kundeproblemer vi skal løse for hvilke kundesegmenter. Mye av den digitale utviklingen har som mål å standardisere da vi jobber med grunnleggende funksjonalitet som skal fungere for alle. Men fremover ønsker vi å kunne tilby enda bedre muligheter for tilpasninger og personifisering i standardløsningene slik at kundene opplever oss som mest mulig relevante.

Har teamene dine tett dialog med kundene når dere utvikler funksjoner og verktøy, kan for eksempel en kundes etterspørsel være starten på en funksjon som dere så utvikler?

I Storebrand Asset Management jobber vi med kundeorientert utvikling. Det vil si at vi bruker mye tid på innsamling av kundeinnsikt gjennom kundeintervjuer, vi følger kundenes digitale adferd, og selvsagt bruker vi tilbakemeldinger kundene gir oss i pågående kundedialog. All innsikt vi får er verdifull og brukes slik at utviklingskapasiteten treffer best mulig på kundebehovene. Så svaret på spørsmålet er ja, konkrete innspill fra kundene blir ofte utviklet til løsninger. Men når vi får konkrete forespørsler så ønsker vi ikke å bare løse det for den kunden som etterspurte det, men heller å utvikle en standardisert løsning som alle kunder kan få glede av.

I tillegg så prøver vi å utvikle ting smidig, det vil si at vi utvikler litt av gangen og tester det før vi fortsetter. Vi opplever at denne utviklingen treffer bedre på kundebehovene og at endringstakten blir raskere.

Hvis vi ser nærmere på transformasjonsdelen, og spesielt på finansnæringen, det har de siste årene vært en økende mengde komplekse bærekraftsdata som skal produseres og deretter presenteres på en god måte for å kunder. Hvordan ser du på den utviklingen, og har du møtt hindringer i den digitale utviklingen av det området?

Det er stor oppmerksomhet rundt bærekraft og stadig mer av investerte midler beveger seg mot bærekraftige investeringer. Vi opplever generelt høyere bevissthet på området, og i tillegg er det nye regulatoriske krav gjennom EU Sustainable Finance som driver utviklingen. Siden vi i SAM har jobbet med bærekraft i mange år er vi veldig glade for denne økte oppmerksomheten. Men vi ønsker også å bli bedre, og særlig på det å vise kundene våre det vil faktisk gjør med tanke på bærekraft, og hvilken impact det har. Her er bærekraftsdata helt essensielt, og tilgang og kvalitet på data har vært en stor utfordring. Vi bruker nå mye ressurser på dette området og vi forventer å stadig kunne gi kundene mer innsikt i investeringene sine, også når det kommer til bærekraft.

Transformasjon betyr endring, det er altså i en konstant bevegelse, at noe må endres og utvikles. Men finnes det systemer eller prosesser innen kapitalforvaltningen hvor transformasjon ikke er like nødvendig, hvor det altså er en verdi med en varighet?

Jeg vil si at vår strategi om å være ledende på bærekraft er bestandig. Det er en del av vårt DNA som organisasjon, og preger våre prioriteringer og vårt fokus. Slike verdier mener jeg er viktig for en organisasjon, og skal ikke endres med endrede markedstrender. 

Og omvendt, der transformasjonen krever «gassen i bånn», hvor du ønsket en løsning i går?

Men det er klart det er mange området vi som organisasjon er nødt til å tenke nytt. Særlig gjelder det teknologi og digitalisering. Men også rundt organisasjon mener jeg vi må utfordre oss selv til å tenke nytt. Vi jobber i en bransje som tradisjonelt har vært mannsdominert, og da er det viktig at vi greier å tenke nytt ift rekruttering slik at vi sikrer bedre mangfold fremover. Vi trenger også mye ny kompetanse, og vi må være flinkere til å jobbe sammen på tvers.
SAM er i dag en multi-boutique med sterke vekstambisjoner også internasjonalt, og det gir mer komplekse utfordringer og krever en høyere endringstakt. For å lykkes med dette er vi avhengig av tverrgående samarbeid på tvers av kompetanseområder. Så der hvor vi før kunne tillate oss å jobbe i vår egen silo ser vi nå veldig tydelig at det ikke fungerer lengre. Det krever derfor at vi som organisasjon lykkes med å bygge kultur for samhandling

Hvordan setter du mål innen digital utvikling, når er du ferdig og blir du noen gang? Og hvordan vet du at en implementering av en idé var vellykket? Er det kundenes vurdering, raskere håndtering, flere brukere eller hvilke kriterier som skal krysses av? Hva mener du er et virkelig vellykket utviklingsprosjekt?

Vi har mange typer av utviklingsprosjekter hos oss. Noen ganger jobber vi i kundegrensesnittet og kan måle suksess gjennom kundeintervjuer eller kundetilfredshetsundersøkelser. Dette er gøy da det er konkret, og resultatene er så tydelige. Men vi har også viktige initiativer som kunden ikke kan se, men som sikrer at vi over tid skaper en fremtidsrettet og kostnadseffektiv plattform. Et eksempel på dette er når vi flyttet infrastrukturen vår over i skyen tidligere i år. Kundene våre merket ingen forskjell, men det er klart at dette er en utrolig viktig forutsetning for at vi kan skape kundeverdi ut av plattformen vår fremover.

Og til spørsmålet om når vi blir ferdige med å endre og digitalisere, så tror jeg ikke vi blir det. Markedet, teknologien og kundene beveger seg hele tiden, og da må vi sørge for at vi henger med. Den endringsreisen vi er på nå tar nok aldri slutt.

Jeg tror mange av oss har erfart at utviklingen av et system, funksjon eller websider kan ta mye lengre tid enn det som kanskje ble lovet fra starten av. Du leder flere store prosjekter, hva tror du er nøkkelen(e) til effektive teknologiprosjekter, for å sette riktig tidsplan og for å holde planlagt leveranse?

Ofte kan utviklingsprosjekter ta mye lengre tid enn det man i utgangspunktet hadde trodd eller håpet. Grunnen er at det ofte dukker opp problemstillinger i prosessene eller systemene som må ryddes opp i før man får gjort endingen man i utgangspunktet ønsket. For å minimere uforutsette hendelser er analyse og planlegging viktig, men samtidig så kan vi ikke analysere ting i hjel. For å sikre fart må vi tåle at det dukker opp noen uforutsette ting, og da gjelder det å ha god endringshåndtering underveis. Generelt synes jeg de mest vellykkede prosjektene våre er når vi har tett samarbeid mellom forretningssiden og utviklerne. Da får vi høyest fart, vi avklarer ting fortløpende underveis, og sikrer også gevinstrealiseringen i mye større grad.
Jeg tror også at god interessenthåndtering har en høy verdi. All utvikling vi gjør er det noen som utålmodig sitter og venter på, og selv om vi investerer betydelig mer nå enn tidligere, så får ikke alle det de ønsker, i alle fall ikke med en gang. Da har det en høy verdi å være transparent på prioritering og status slik at folk til enhver tid er riktig forventningsstyrt.

Du ble nylig valgt til Årets modige veiviser i Storebrand-konsernet *, hvordan føltes det og hvor finner du motet? 

Selv om jeg selvfølgelig satte veldig stor pris på denne utmerkelsen, så må jeg innrømme at jeg ikke opplever meg selv som noe modigere enn mine kollegaer. Jeg jobber etter de verdiene jeg har tro på at vil flytte organisasjonen i riktig retning. For eksempel har jeg vært opptatt av at vi må jobbe litt ekstra for likestilling og mangfold. I tillegg er jeg veldig fokusert på lederrollen. Som leder er mitt mål å være med å skape en fremoverlent organisasjon med medarbeidere som blomstrer. Dette krever at vi som ledere legger til rette gjennom å coache, utvikle og ikke minst at vi tørr å gi slipp. Jeg opplever at det kan være endringsmotstand på mange nivåer i en organisasjon. Det å tørre å tenke nytt, teste nye måter å jobbe på eller å innse at man ikke selv satt med den beste løsningen tror jeg er viktig.Generelt prøver jeg å være positiv og ha et åpent sinn. Det har gitt meg gode relasjoner som er verdifulle for meg i jobben min.

Og hva er ditt tips til de som ønsker å bli modigere i jobben sin?

Mitt beste tips er å jobbe etter leveregelen "å spille hverandre gode". Vi har alle ulike styrker, men det krever mot å være ydmyk. Det kan være vanskelig både å ta imot og tilby hjelp, men hvis vi lykkes med å spille på hverandres styrker vil vi få bedre samhandling og dynamikk, og det gir til slutt bedre leveranser ut til kundene våre.

Har du noe du har vært med på og utvikle, en prosess, funksjon eller system du er ekstra stolt av?

For å være helt ærlig er det jeg er mest stolt over organisasjonen rundt meg. Jeg blir stadig imponert over stå på viljen, enten det gjelder å løse et konkret kundeproblem i driften eller å kaste seg over et krevende endringsinitiativ. Selv når ting er stressende så synes jeg vi er flinke til å støtte hverandre, og humoren sitter alltid løst, også når ting er på sitt mørkeste og arbeidsdagene blir lange. Jeg tror en god organisasjon er kilden til suksess, så det å investere i folkene tror jeg er det beste fundamentet for at vi skal lykkes som organisasjon.

Jobber du nå med noe stort spennende utviklingsprosjekt som du kan fortelle om?

Vi i SAM har økt våre utviklingsbudsjetter og gjør utrolig mye spennende på mange fronter. For eksempel jobber vi med å videreutvikle vår kundeportal for institusjonelle kunder (Connect). Tidligere var dette et sted kundene kunne logge på for å hente ned rapporter. Nå har vi bygget inn flere funksjoner, blant annet et digitalt ordreløp, og vi jobber også med å få ut mer interaktiv rapportering til kundene våre. Dette er veldig spennende, og noe vi håper vil gi god kundeverdi.

Hvis du kunne velge tre områder innen kapitalforvaltning som du tror vil være avgjørende i fremtiden og som kundene vil kreve for å få en tilfredsstillende digital opplevelse, hva ville de vært?

Først og fremst så tror jeg kundene vil ønske mer innsikt, og det kan vi gi dem ved gode data og analyser. For eksempel vet vi at vi må tilby kundene langt mer data på bærekraftsområdet.
Jeg tror også at kundene fremover vil forvente å kunne bruke enkle digitale selvbetjeningsløsninger for å gjøre hverdagen lettere. Vi i SAM har ingen tro på at digitale løsninger skal erstatte relasjon mellom rådgiver og kunde, men vi tror at digitaliseringen kan gjøre det administrative i kundeforholdet langt mer sømløst.

Og det tredje området jeg mener vil bli viktig i forhold til digitaliseringen er å personifisere opplevelsen for kunden. Vi har kunder med ulike behov og da må vi kunne tilpasse slik at løsningene og all informasjon kunden mottar skal oppfattes som relevant. Vi har investert mye i digitalisering og fått til viktige forbedringer de siste årene, men det er klart at vi alle fortsatt er tidlig på den digitale reisen.

*Årets modig veiviser: I Storebrand tror vi på at ting alltid kan bli bedre, og vi vet at forbedring krever mot. Mot til å utfordre etablerte sannheter, og til å lære gjennom prøving og feiling. Derfor velger vi ikke alltid minste motstands vei, men gjør det vi mener er riktig for våre kunder basert på den erfaring og den kunnskap vi til enhver tid har til rådighet. Både som konsern og som enkeltpersoner. En felles konsernjury velger ut to vinnere blant de nominerte, en i Storebrand og en i SPP.